Empresas rivais negociando entre si parecem contradição. Para Haroldo Augusto Filho, executivo com atuação em negociação empresarial, gestão de conflitos e estruturação de soluções em ambientes corporativos complexos, a explicação está nos custos que nenhuma delas consegue reduzir sozinha. Essas parcerias exigem cuidados próprios. Entenda a seguir por que elas ganham espaço e o que exigem à mesa.
O que está mudando na relação entre concorrentes?
Durante décadas, a lógica predominante tratou concorrentes como adversários em todas as frentes. Essa visão começou a ser revista quando os professores Adam Brandenburger e Barry Nalebuff popularizaram o termo coopetição, para descrever empresas que competem por clientes e, ao mesmo tempo, cooperam em atividades que nenhuma delas faria bem sozinha.
A ideia ganhou força com o aumento dos custos de tecnologia, logística e pesquisa. Investimentos que antes cabiam no orçamento de uma única empresa passaram a exigir escala maior, e dividir esses custos com um rival se tornou, em muitos setores, mais racional do que arcar com tudo sozinho ou desistir do investimento.
Onde a cooperação entre rivais aparece?
Os exemplos estão mais próximos do que parecem. Pequenos varejistas de uma mesma região formam centrais de compras para negociar melhores preços com fornecedores. Transportadoras concorrentes dividem rotas pouco rentáveis para que nenhuma precise rodar com caminhões vazios. Indústrias de um mesmo setor financiam juntas pesquisas sobre temas que interessam a todas.
Em comum, essas parcerias envolvem atividades que não diferenciam as empresas diante do cliente. Nesse tipo de arranjo, Haroldo Augusto Filho observa que a cooperação funciona melhor nos bastidores da operação, enquanto a disputa continua acontecendo na vitrine. Ninguém escolhe uma loja pela forma como ela compra papelão ou pelo caminhão que trouxe a mercadoria.
Por que essas negociações são diferentes?
Negociar com um concorrente exige lidar com uma tensão permanente. As duas empresas precisam confiar o suficiente para dividir recursos, mas sabem que continuarão disputando clientes no dia seguinte. Cada informação compartilhada pode ser útil à parceria e, ao mesmo tempo, perigosa na competição. Essa ambiguidade acompanha cada reunião.
Também é comum que as equipes internas resistam. Vendedores acostumados a enxergar o concorrente como inimigo desconfiam de qualquer acordo com ele, e gestores temem ser vistos como ingênuos. Por isso, a negociação externa precisa ser acompanhada de uma conversa interna que explique o que está sendo dividido e o que continua protegido.
Os limites que precisam estar claros
A primeira regra de uma parceria entre rivais é definir com precisão o que pode e o que não pode ser compartilhado. Custos de uma rota comum podem circular; preços praticados, planos de lançamento e estratégias comerciais ficam fora da conversa. Haroldo Augusto Filho adverte que essa fronteira precisa estar escrita antes do primeiro encontro operacional.
O segundo limite é a saída. Parcerias entre concorrentes tendem a terminar com mais frequência do que outras, porque o cenário competitivo muda. Combinar desde o início como cada empresa deixa o acordo, o que acontece com ativos compartilhados e por quanto tempo vale a confidencialidade evita que o fim da cooperação vire disputa.
O que essa tendência ensina sobre negociar?
A coopetição desafia a ideia de que negociar é sempre disputar o mesmo valor. Quando rivais dividem custos de uma operação que nenhum deles valoriza diante do cliente, o acordo cria valor para os dois sem que nenhum precise ceder na disputa que realmente importa. É negociação integrativa em seu formato mais improvável.
Com mercados mais pressionados por custos, a tendência é que esse tipo de arranjo deixe de ser exceção. Olhando adiante, Haroldo Augusto Filho avalia que saberão aproveitá-lo as empresas capazes de separar, com disciplina, o que disputam do que podem dividir. A rivalidade continua; apenas deixa de ocupar todos os espaços.